ИТ-директора делятся своими мыслями об уроках, которые они извлекли в этом году, о темпах трансформации бизнеса, реализации ориентированных на ценность ИТ-инициатив и преимуществах процветающей культуры на рабочем месте. Прошлый год принес новые вызовы и возможности руководителям во всех отраслях.
Это заставило ИТ-директоров двигаться как никогда быстро, чтобы не отставать от рыночных тенденций, меняющихся экономических прогнозов, потребностей в талантах и бизнес-требований. Так как 2022 год подходит к концу, мы попросили ИТ-руководителей поделиться своими мыслями о том, чему их научили предыдущие 12 месяцев. Вот что они говорят.
1. Цифровая трансформация достигла головокружительной скорости
Началась гонка за дальнейшую цифровизацию операций и использование технологий для инноваций и трансформации бизнеса. Это было тенденцией в течение многих лет, но ИТ-директора обнаружили, что скорость, с которой они и их команды должны осуществлять цифровую трансформацию , увеличилась еще больше.
Недавний опрос Bain & Co., в котором приняли участие 1400 бизнес-лидеров, показал, что 85% из них говорят, что «подрывная деятельность сохранится на своем стремительном уровне или даже ускорится в течение следующих пяти лет».
Если это еще не было ясно, 2022 год сделал очевидным, что ИТ-директора должны двигаться сверхбыстро.
«Глобальная пандемия, геополитические ситуации или постоянно меняющиеся ожидания клиентов требуют, чтобы компании — большие и малые — и целые отрасли быстро развивали свои бизнес-модели и вынуждали их экспериментировать на ходу», — говорит Санджай Макван, ИТ-директор. и директор по информационной безопасности компании Vonage. Следовательно, «компаниям во всех отраслях нужен стратегический подход, чтобы использовать пересечение облачных вычислений, безопасности и доверия по дизайну, а также данных для создания экспоненциальной ценности при надлежащем управлении рисками кибербезопасности».
2. И окупаемость должна быть быстрее
ИТ-директора должны не только быстрее предоставлять трансформирующие технологии, но и понимать, что их коллеги-руководители хотят получать отдачу еще быстрее .
«Временные рамки окупаемости действительно становятся очень короткими», — говорит Стюарт Карлоу, главный научный сотрудник ABI Research. «Раньше внимание было сосредоточено на 18-, 24- и 36-месячном сроке окупаемости, но теперь многие наши контакты сообщают, что шестимесячные сроки окупаемости — это то, что движется. Важно также, что необходимо продемонстрировать способность уложиться в эти сроки до [утверждения] проекта».
3. Гибкость ИТ-стека имеет решающее значение
После более чем десяти лет повышения гибкости технических команд путем внедрения гибких методологий и методологий DevOps и уделения приоритетного внимания возможности поворота, ИТ-директора тратят больше времени на обеспечение гибкости в своей корпоративной ИТ-среде.
Для Рози Ривел, ИТ-директора BigCommerce, это означает более компонуемую архитектуру.
«Для технологии, которая управляет нашим бизнесом, недифференцирующая технология должна появиться как можно быстрее, поэтому я ищу компонуемый способ создания с пакетными решениями и встроенными API-интерфейсами, которые обеспечивают компонуемость и гибкость, которые нам нужны», она говорит. «Бизнес-модели развиваются, и мы должны быть достаточно гибкими, чтобы развиваться вместе с ними; компонуемость позволяет мне предоставлять технологический стек, который может поддерживать различные бизнес-модели».
Аналитики исследовательской фирмы Gartner также оценили компонуемость в 2022 году , заявив, что их исследование предсказало, что в 2022 году руководители предприятий с высокой компонуемостью ожидают среднего роста доходов на 7,7% по сравнению с 3,4% для руководителей компаний с низкой компоновкой.
4. ИИ стал мейнстримом
Искусственный интеллект, как и компонуемость, стал мейнстримом и стал ключевым фактором успеха в 2022 году. Цифры из отчета Deloitte о состоянии ИИ на предприятии за октябрь 2022 года подтверждают это: 94% опрошенных бизнес-лидеров заявили, что ИИ имеет решающее значение для успеха.
«Практические решения на основе ИИ появляются в некоторых из наиболее рутинных и часто встречающихся корпоративных рабочих процессов и обеспечивают более богатый опыт клиентов и сотрудников», — говорит Макван, говоря, что такое использование ИИ «становится ставкой на столе».
Он добавляет: «Подобно тому, как мы не можем представить ни одну компанию, функционирующую без ноутбуков и интеллектуальных устройств в качестве настольных инструментов для сотрудников, мы начинаем видеть, как решения ИИ проникают во все виды рабочих процессов на предприятиях. Для ИТ-директоров и всех технологических и бизнес-лидеров эта так называемая «рутинность» ИИ должна быть действительно захватывающей, и им необходимо найти более практичные способы использования ИИ в ближайшие годы».
5. ИТ-директора должны быть на вершине безопасности
Кибербезопасность всегда была проблемой для ИТ-директоров, но в 2022 году она поднялась на первое место во многих списках приоритетов ИТ-директоров. Проведенное в этом году исследование состояния ИТ-директоров показало, что усиление защиты от кибербезопасности было бизнес-инициативой № 1, стимулирующей инвестиции в ИТ в 2022 году, опередив стратегические вопросы, такие как повышение операционной эффективности (№ 2 в списке инвестиций) и улучшение качества обслуживания клиентов (на третьем месте).
«Поверхность атаки стала более сложной, чем когда-либо прежде. Таким образом, мы должны обеспечить, чтобы офис ИТ-директора был средством реализации, продолжая инвестировать в людей, инструменты и процессы для смягчения этих сложностей», — говорит Карл Фроггетт, ИТ-директор Deep Instinct. «Из-за скорости изменений реагировать на ситуацию уже недостаточно хорошо; вам нужно предотвратить это в первую очередь, а не реагировать все время ».
6. Технологии должны компенсировать нехватку кадров
По словам Карлоу, в прошлом году были отмечены низкие показатели безработицы, а также высокий уровень текучести кадров, и это заставило ИТ-директоров найти больше способов использовать технологии для облегчения кризиса.
«Нехватка рабочей силы способствует внедрению технологий. Раньше компании рассматривали автоматизированные решения, если они могли заменить от семи до десяти человек. В этом году мы увидели, что размер сократился почти на одного человека», — говорит он, добавляя, что эта тенденция значительно расширила использование ко-ботов, автоматизированных транспортных средств, ИИ и других технологий повышения производительности, которые либо дополняют человеческий труд, либо заменяют его. вообще.
7. Автоматизация тоже должна приносить пользу
Как бы ни была важна автоматизация для повышения производительности и сокращения затрат, ИТ-директора также говорят, что им поручено использовать инициативы по автоматизации для ускорения преобразования процессов .
Этот урок не ускользнул от внимания Кэрри Расмуссен, ИТ-директора Ceridian. По ее мнению, инициативы по автоматизации должны сначала обеспечить эффективность и действенность самих процессов, прежде чем автоматизировать их. Кроме того, они должны также обеспечить «долгосрочную игру, чтобы быть лучше в том, что мы делаем», — говорит она.
«Есть правильные и неправильные способы автоматизации, — говорит Расмуссен. «Слишком часто автоматизация продается как средство снижения затрат. Вместо этого его следует рассматривать как нечто, что повышает ценность».
8. UX — это отличительная черта
В прошлом году качество обслуживания клиентов и сотрудников — уже главные вопросы — приобретают все большее значение по мере того, как обостряется конкуренция в условиях смягчающейся экономики, конкуренция за таланты остается высокой, а разочарование растет из-за глючных, обезличенных цифровых соединений, допущенных в разгар кризиса. пандемия.
Действительно, Ривел из BigCommerce называет повышенное внимание к опыту одним из своих главных выводов с 2022 года, отмечая, что «опыт — это то, что действительно будет отличать нас».
Ривел говорит, что ИТ-специалисты должны создавать и поддерживать рабочие места , ориентированные на сотрудников (включая их самих), где бы они ни находились. Ее команда добилась этого частично за счет внедрения киосков и других вариантов самообслуживания, а также за счет внедрения платформ, поддерживающих виртуальное взаимодействие и совместную работу сотрудников. Они также сосредоточены на пути пользователей и персонализации точек взаимодействия как для сотрудников, так и для клиентов.
9. Это нормально — даже хорошо — что личное и профессиональное теперь пересекаются
Работникам всех уровней во многих, если не в большинстве организаций, за последние несколько лет пришлось совмещать свою личную и профессиональную жизнь, поскольку они боролись с карантином и другими политиками эпохи пандемии. В результате у Эми Эвинс, исполнительного вице-президента и директора по информационным технологиям LPL Financial, появились новые перспективы.
«Я вырос в жесткой корпоративной культуре: вы не приносили свои семейные обстоятельства на работу», — говорит Эвинс. Если бы ей приходилось заботиться о личных или семейных нуждах, она бы спокойно справлялась с ними. «Но теперь есть осознание друг друга. Вы знаете семьи людей, потому что они работали дома. Теперь вы знаете, есть ли у людей кошка. Это новый уровень личной связи. Это создает новый уровень уважения и доверия. Это укрепляет отношения».
10. Думайте о людях, а не о местоположении
Моник Дюме-Крисоп, старший вице-президент и директор по информационным технологиям Encore Capital Group, говорит, что она тоже усвоила некоторые новые взгляды на лидерство, которое делает больший упор на людей.
«Мне пришлось много учиться дизайну организации, ориентированной на человека», — объясняет она. «С возвращением в офис, гибридными тенденциями и требованиями сотрудников к большей гибкости было довольно сложно выяснить, в частности, для ИТ, какая модель является правильной. Я видел, как крупные технологические компании предлагают 100% удаленность, а затем отказываются от этого, и опыт сотрудников был ужасным».
Как и многие другие руководители, Дюме-Крисоп общалась как с теми сотрудниками, которые предпочитают удаленную работу, так и с теми, кто любит личное общение с членами команды в офисе. Она говорит, что эти расходящиеся моменты создают «настоящую головоломку для большинства из нас, чтобы найти правильный баланс».
Это, в свою очередь, привело ее к проектированию организации, ориентированному на человека , в отличие от традиционной школы мысли, ориентированной на местоположение. «Я смог воспользоваться этим и применить его к более гибкому гибридному подходу для моей технологической команды, и я чувствую, что они наслаждаются балансом».
11. Совместная работа в гибридном офисе еще не завершена.
По словам Эвинс, спустя три года она понимает, что все до сих пор пытаются понять, как лучше всего общаться и сотрудничать в этом гибридном мире. Да, существует множество технологий, которые помогают навести мосты между коллегами в любое время и в любом пространстве, но на самом деле они не повторяют пресловутый разговор о кулере для воды.
«Я не думаю, что мы решили это еще. У нас есть текстовые и мгновенные сообщения, но это не то же самое, что спросить [лично]: «У вас есть минутка поговорить?», — говорит она. «Такое общение было потеряно в этом гибридном мире, и мы еще не решили эту проблему».
12. Культура является ключом к найму и удержанию технических талантов.
Аналогичным образом, 2022 год убедил многих ИТ-директоров в том, что они должны предлагать техническим талантам причину, не требующую вознаграждения, чтобы присоединиться к ним или остаться с ними.
«Наем и удержание лучших специалистов всегда в голове ИТ-директора, но в этом году это оказалось особенно сложным из-за постоянной нехватки ИТ-специалистов, — говорит Рон Герриер, ИТ-директор HP. «Культура рабочего места больше, чем когда-либо, стимулирует вашу способность нанимать и удерживать квалифицированные ИТ-специалисты. Долгосрочный переход к гибридной работе привлек внимание к командной культуре, которая открывает новые возможности как для работников, так и для работодателей. Квалифицированные работники теперь имеют доступ к расширенному пулу вакансий, что позволяет им расставлять приоритеты в среде, в которой они могут выполнять свою работу наилучшим образом».
В результате, по словам Геррье, ему и другим ИТ-директорам «необходимо выйти за рамки простого соревнования по зарплатам и званиям и действительно приложить целенаправленные усилия для создания культуры инклюзивности и интеграции работы и личной жизни в наших ИТ-командах».